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Überall buhlen Firmen mit personalwerblichen Slogans: „Unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital.“ Oder „Alle reden von der Zukunft. Sie entwickeln sie mit.“ Damit soll offenkundig die Wertschätzung für Mitarbeiter zum Ausdruck gebracht werden. Zudem wird regelmäßig der Eindruck erweckt, dass sich die Mitarbeiter frei und selbstwirksam in ihrem Beruf verwirklichen und an dem Unternehmenserfolg unmittelbar teilhaben könnten.
Ein heiles Bild von zufriedenen Arbeitnehmern wird gezeichnet, die hochmotiviert die Erreichung der ambitionierten Unternehmensziele anstreben. Man könnte annehmen, dass deutsche Mitarbeiter gar keine Veranlassung hätten, ihr Unternehmen zu verlassen. Aber stimmt dieses Bild mit der Wirklichkeit überein? Die Antwort ist eher ernüchternd, wenn man die Ergebnisse diverser empirischer Studien hinzuzieht. Danach haben bis zu 85 Prozent der befragten Mitarbeiter keine oder nur eine geringe Bindung zu ihrem Arbeitgeber.
Die Wechselbereitschaft deutscher Arbeitnehmer ist hoch. Die Suche nach Talenten wird immer schwieriger. Fachkräfte sind knapp, der „War of Talents“ ist in vollem Gang. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, müssen sich Unternehmen intensiver mit der Bindung ihrer Mitarbeiter – dem Retention-Management – beschäftigen. Die Abwanderung eines Mitarbeiters hinterlässt nämlich nicht nur Lücken, die sich nicht ohne weiteres schließen lassen, sondern verursacht erhebliche Kosten. Studien zufolge belaufen sich die Gesamtkosten für die Wiederbesetzung offener Stellen auf das Jahresgrundgehalt der zu besetzenden Position. Ungewollte Fluktuationen können also sehr teuer sein!
Das soll sich mit einem effektiven Retention-Management vermeiden lassen. Der Fachbegriff steht für die Ausarbeitung von ausgefeilten Programmen und Maßnahmen, die Mitarbeiter stärker an das Unternehmen binden. Wie lässt sich dies bewerkstelligen? Zunächst einmal muss ein Unternehmen wissen, warum die Mitarbeiter ihm überhaupt die Treue halten.
Dies lässt sich mit dem sogenannten Drei-Komponenten-Modell des Organisationalen Commitments messen: Sie bleiben, weil sie es wollen und sich dem Unternehmen und dessen Werten verbunden fühlen (affektives Commitment), weil sie fürchten, dass die Risiken beim Verlassen des Unternehmens höher sind als die Chancen (kalkuliertes Commitment) und weil sie sich moralisch verpflichtet fühlen (normatives Commitment). Diese Beweggründe lassen sich durch Mitarbeiterbefragungen und Austrittsgespräche eruieren. Zudem runden Fluktuationsanalysen, Gehaltsanalysen und Karriereentwicklungen mit Nachfolgeplanungen das Bild des Organisationalen Commitments in einem Unternehmen ab.
Man muss an mehreren Schrauben drehen, um das Laufwerk wieder in Gang zu setzen. Denn jeder Mitarbeiter hat seine eigene Präferenz, warum er sich an seinen Arbeitgeber bindet oder nicht. Trotzdem lässt sich aus einer Vielzahl nationaler und internationaler Studien klar ableiten, dass die Bedürfnisse der Beschäftigten weitgehend identisch sind.
Die größte Bindung besteht, wenn sich Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen identifizieren können. Die Identifikation wird maßgeblich durch eine positive Unternehmenskultur mit glaubhaften Werten unterstützt. Zu den Werten zählen neben Vertrauen, Offenheit, Respekt und Gerechtigkeit vor allem die Gewährung von Freiräumen und Kompetenzen bei der Aufgabenerfüllung. Die transformationelle Führung als inspirierendes Vorbild mit Wertschätzung und Ankerkennung bei einer sinnstiftenden Arbeit sind der Garant für die Mitarbeiterbindung. Dadurch entsteht das positive Betriebsklima, das flankiert mit Karriere und Entwicklungsmöglichkeiten in einer Arbeitsumgebung, in der sich die Mitarbeiter entfalten können, das Commitment der Mitarbeiter vollumfänglich anspricht.
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