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Leistung ist der Schlüssel zum Erfolg – „ohne Fleiß keinen Preis“. Dieses Motto soll seit jeher zu Höchstleistungen motivieren. Leistungsbereitschaft zu wecken, erhalten und zu steigern, ist dabei oberste Führungsaufgabe. Um das zu erreichen, treffen Führungskräfte im Einklang mit den übergeordneten Unternehmenszielen regelmäßig individuelle Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern. Sie erfassen ihre Leistungen, vergleichen sie mit anderen Kollegen und bewerten sie schlussendlich. Es gilt der Grundsatz: Führen, steuern, fördern, fordern. Erfüllen die Mitarbeiter ihre smarten Ziele, soll das positive Feedback des Chefs die Arbeitszufriedenheit und Motivation steigern und gleichzeitig das Commitment, im Unternehmen zu verbleiben, festigen. Dieses Prozedere nennt sich Performance-Management und zielt darauf ab, mit individuellen Weichenstellungen die Leistung des gesamten Unternehmens zu steigern.
Zielvereinbarungen müssen in der heutigen, schnelllebigen Zeit disruptiver Veränderungen jedoch immer öfter angepasst werden als wie früher üblich einmal im Jahr. Schließlich ändern sich auch die Rahmenbedingungen heutzutage immer schneller. Dies kann zu Unmut bei Mitarbeitern führen, die bereits große Anstrengungen für ein verworfenes Ziel erbracht haben. Daher ist es wichtig, die Zielsetzung zur Leistungsbeurteilung an sich verändernde Entwicklungen flexibel anzupassen. Aber reicht das aus?
Es ist doch offensichtlich, dass variable Vergütungssysteme nicht nachhaltig motivieren können. Die anfänglich ausgehende Faszination verliert mit jeder Auszahlung mehr ihren Reiz. Bonuszahlungen werden zum festen Bestandteil der erwarteten Lohnauszahlung. Selbst steigende leistungsbezogene Vergütungssysteme verlieren mit der Zeit ihre Motivationswirkung. Dies gilt vor allem dann, wenn sie fehlende Beförderungsmöglichkeiten bei flachen Hierarchien zu kompensieren versuchen, denn auch der berufliche Status hat seinen Wert! Zudem werden Zielvereinbarungen häufig als methodisches Misstrauen der Führungskräfte gegenüber den eigenen Mitarbeitern verstanden. Der Bonus wird zu einem Gehaltsbestandteil, der gefühlt nach Gutdünken einseitig weggenommen werden kann.
Was ist zu tun? Performance-Management muss neu gedacht werden! Denn einen Performance-Management-Ansatz, der für alle Unternehmen gilt, gibt es nicht. Jedes Unternehmen tickt anders. Deshalb muss auch jedes Unternehmen seinen eigenen Ansatz entwickeln und diesen regelmäßig auf den Prüfstand stellen. Dabei sollte Performance-Management umfassend und weit verstanden werden. Es geht nicht allein um Lohn- und Gehaltssysteme sowie Zielvereinbarungen und Lohngeschenke – aber eben auch!
Um neben der extrinsischen Motivation auch die Identifikation, Zufriedenheit und Loyalität zur höheren Leistungsbereitschaft zu stärken, sind zusätzliche intrinsische Motivationsfaktoren herauszustellen. Hierzu zählen etwa integrative Unternehmenskultur mit produktivem Betriebsklima, Befähigung und Ermächtigung zum selbständigen Arbeiten, Maßnahmen der Personalentwicklung sowie transformationale Führung mit transparenter Kommunikation.
Kurzum: Es sind Arbeitsbedingungen in einem Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem jeder Mitarbeiter mit voller Leidenschaft seine Arbeit antritt und bereit ist, die extra Meile zugehen. Erst in der Gesamtbetrachtung aller Umstände kann das Potenzial der Mitarbeiter zum Nutzen Ihres Unternehmens wirksam ausgeschöpft werden. Seien Sie kreativ und halten Sie es simpel – „results count but people matter“!
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