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Entscheidende Wachstumsimpulse werden immer noch bevorzugt durch Mergers & Acquisitions gesetzt. Mergers & Acquisitions (M&A) steht für Unternehmensfusionen sowie den Kauf von Unternehmen und Unternehmensteilen. Sie dienen vornehmlich dazu, Synergien zu schaffen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, neue Märkte zu erschließen oder schlicht, den Unternehmenswert zu steigern. Als erfolgreiche Beispiele werden immer wieder der Zusammenschluss zu ThyssenKrupp, Facebook mit Whatsapp und Instagram sowie die Neuauflage des Mini bei der Übernahme von Rover durch BMW genannt.
Zahlreiche empirische Studien belegen aber, dass bei der Mehrzahl aller M&A-Transaktionen die gewünschten Effekte nicht erreicht wurden. Dies hängt häufig damit zusammen, dass das Personalmanagement nicht ausreichend im M&A-Prozess eingebunden war. Unzulängliche Berücksichtigung der Personalbelange in der M&A-Strategie sowie unzureichende HR-Beteiligung in der Due-Diligence-Phase erschweren nach dem Closing die eigentliche Personalarbeit bei der Post-Merger-Integration.
Schnell werden dann Vorwürfe laut: Wieso sind die Integrationsprozesse so schlecht vorbereitet? Weshalb hat man die Mitarbeiter nicht rechtzeitig einbezogen? Wieso wurde keine detaillierte Kommunikationsstrategie erarbeitet? Und warum wurde den unternehmenskulturellen Aspekten eine so geringe Beachtung geschenkt? Die Konsequenz ist: Das Commitment mit dem eigenen Unternehmen sinkt. Karriereperspektiven werden nicht mehr gesehen. Know-How-Verlust durch Fluktuationen von Leistungsträgern drohen. Hohe Prozessrisiken bei unzureichender Einbindung arbeitsrechtlicher Expertise runden dann das negative Bild einer schlecht vorbereiteten M&A-Transaktion ab. Mit einer frühzeitigen und fundierten Integrationsphase, die die personalwirtschaftlichen, arbeitsrechtlichen und kulturellen Bedürfnisse abdeckt, hätte man meist auch die Integrationsdauer erheblich verkürzen können.
Insofern muss die Post-Merger-Integration mit den Rechtsfolgen eines Betriebsübergangs dezidiert geplant und vorbereitet werden. Wichtige Fragen müssen im Vorfeld beantwortet sein: Wie soll zukünftig die gemeinsame Personalpolitik und -strategie ausgestaltet sein? Regelmäßig wird die Organisation personell und strukturell neu aufgestellt und mit einer einheitlichen Geschäftsleitung sowie übergreifenden Führungsebene neu ausgerichtet. Welche Auswirkungen hat dies für die Gesamtbelegschaft? Wer zählt zu den Gewinnern und wer zu den Verlierern? Welche weiteren Folgen entstehen für die Arbeits- und Betriebsorganisation? Wie wirkt sich das Vorhaben auf Betriebsratsstrukturen aus und gelten weiterhin die Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge fort?
In diesem Zusammenhang müssen regelmäßig Arbeitszeiten, Entgeltsysteme, betriebliche Regelungen und Produktionsabläufe harmonisiert werden. Zudem ist ein kultureller Wandel im Zuge eines Change-Managements einzuleiten. Dies umfasst ein weitreichendes Kommunikationskonzept, um alle Mitarbeiter auf eine gemeinsame Vision und Mission einzustimmen. Die Integration ist dann zügig, aber nicht überhastet umzusetzen. Mitarbeiter dürfen sich nicht überfordert fühlen, sondern müssen Vertrauen fassen und an die Hand genommen werden.
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